Nieuwe CFO: zo krijgt u in 90 dagen grip op de cijfers

Laatst bijgewerkt op 14 september 2026

U bent net gestart als CFO of finance manager. Misschien volgt u iemand op die jarenlang alles zelf in handen had, of is er net een investeerder ingestapt, of werd het bedrijf overgenomen. Hoe dan ook bent u degene die de cijfers op orde moet brengen voor mensen die scherpe vragen stellen. De eerste rapporten landen in uw mailbox en ze zien er degelijk uit. Toch weet u vandaag niet wat erachter zit: wie ze maakt, uit welke bron ze komen, welke definities erin verwerkt zijn, en wat er stilvalt als de maker drie weken afwezig is.

Dat is geen verwijt aan uw voorganger. Het is de normale startpositie in een bedrijf met een ERP dat al jaren draait en zonder eigen BI-team. De rapportering is daar zelden ontworpen. Ze is gegroeid.

Grip krijgen is iets anders dan alles meteen verbeteren

De verleiding in de eerste weken is groot om meteen te beginnen bouwen: een nieuw rapport, een strakkere KPI-set, een dashboard. Doe dat niet te snel. Wie herbouwt zonder het landschap te kennen, bouwt de oude fouten gewoon mee in. De eerste negentig dagen draaien om iets anders: weten welke cijfers u kunt vertrouwen, welke niet, en waarom. Na een kwartaal verwacht een raad van bestuur of een investeerder dat u kunt uitleggen waarop het bedrijf stuurt en waar de zwakke plekken zitten. Dat alles dan al opgelost is, verwacht niemand.

Eén afbakening vooraf. Dit artikel gaat niet over de afsluitkalender of over het versnellen van de maandcijfers. Het gaat over stuurinformatie: de cijfers waarop u en de directie beslissingen nemen, en de vraag of die te vertrouwen zijn.

In die eerste weken hoeft u geen groot rapporteringsproject aan te kondigen. Het volstaat dat u duidelijk zegt waar u mee bezig bent: een doorlichting van de cijfers, met op dag negentig een beeld van wat klopt, wat niet, en wat eerst beter moet. Dat schept rust bij het finance team, dat anders achter elke vraag een verborgen agenda vermoedt, en het geeft de directie meteen een datum om naar uit te kijken.

Dag 1 tot 30: breng het rapporteringslandschap in kaart

Deze eerste fase gaat over de stroom achter de cijfers: waar ze ontstaan en wat er onderweg mee gebeurt. Het is veldwerk, waarbij u rondvraagt en noteert wat u ziet.

Maak een rapporteninventaris

Begin met een lijst van elk rapport dat in het bedrijf circuleert: het maandpakket voor de directie, de omzetlijsten voor sales, de marge-overzichten, de operationele lijstjes die afdelingen zelf bijhouden. Noteer er per rapport vijf dingen bij: wie het maakt, voor wie het bedoeld is, uit welke systemen de cijfers komen, hoeveel manuele stappen ertussen zitten en hoe vaak het verschijnt.

Een eenvoudige lijst volstaat, dit hoeft geen project te worden. De inventaris zelf levert al inzichten op: rapporten die niemand nog leest, twee rapporten die hetzelfde claimen te tonen, en dat ene Excel-bestand waar opvallend veel pijlen naartoe wijzen.

Volg drie kerncijfers terug naar de bron

Kies drie cijfers waarop het bedrijf echt stuurt en volg ze terug tot in het systeem waar ze ontstaan. In productie of groothandel zijn dat bijvoorbeeld omzet, marge per productgroep en leverbetrouwbaarheid. In een dienstenbedrijf eerder omzet, marge per project en de bezetting van de mensen.

Onderweg ziet u precies waar een cijfer van eigenaar wisselt: uit het ERP, via een export, door enkele bewerkingen in Excel, naar een slide. Elke overgang is een plek waar fouten en interpretatie binnensluipen.

Praat met wie de cijfers gebruikt, niet alleen met wie ze maakt

De CEO, de salesverantwoordelijke en de operationeel verantwoordelijke weten meestal goed welke cijfers ze vertrouwen en welke niet. Vraag het hun. De antwoorden zijn vaak verrassend open: “dat margecijfer klopt nooit met wat ik zelf bijhoud”, of “wij houden er een eigen lijstje naast”. Let op zulke schaduwlijstjes, want waar mensen naast de officiële rapportering hun eigen waarheid bijhouden, zit uw probleem.

Een voorbeeld uit de diensten. Bij een engineeringbureau rapporteerde de planning een gezonde bezetting, terwijl finance een beduidend lagere factureerbaarheid zag. Beide cijfers waren correct binnen hun eigen definitie: het ene telde geplande uren, het andere gefactureerde. Alleen dacht de directie jarenlang dat ze naar hetzelfde keek. Wie capaciteit bijbouwt op het ene cijfer en prijzen zet op het andere, beslist op losse grond.

Dag 31 tot 60: check wat klopt en waar de risico’s zitten

Na een maand kent u het landschap. Nu checkt u de inhoud, op drie punten.

Definities: welk cijfer geldt er eigenlijk?

Marge is het klassieke voorbeeld. Is dat voor of na transportkosten, kortingen en commissies? Telt een groothandel de leveranciersbonussen mee? Rekent een dienstenbedrijf de interne uren aan kostprijs of aan verkooptarief mee in de projectmarge? Er is zelden één fout en één juist antwoord, maar er moet wel één afspraak zijn.

Zolang sales, operations en finance elk hun eigen definitie hanteren, gaat elke directievergadering over wiens cijfer juist is in plaats van over wat eraan te doen valt. Uw taak in deze fase is niet om alle definities te herschrijven. Noteer per kerncijfer welke definities in omloop zijn en waar ze botsen.

Hetzelfde patroon duikt op in productie en groothandel. De marge per order kan er mooi uitzien, tot iemand de transport- en verpakkingskosten toerekent die nu in een algemene kostenpost zitten. Dan krijgt u twee rapporten met twee uitkomsten, en allebei zijn ze verdedigbaar. Het punt is niet wie gelijk heeft. Het gaat erom dat u vastlegt welke definitie voortaan geldt voor de stuurinformatie, en dat iedereen weet welke dat is.

Excel-afhankelijkheid: hoeveel hangt er aan één bestand?

In de meeste bedrijven van deze omvang is een deel van de rapportering vanzelf in Excel gegroeid. Dat is op zich geen probleem, want het werd zo gebouwd omdat het werkte. Het wordt wel een probleem wanneer kritieke stuurinformatie afhangt van één werkboek met koppelingen die niemand nog overziet en bewerkingen die nergens beschreven staan.

Voor elk kritiek rapport stelt u dezelfde vragen: hoeveel manuele stappen zitten erin, bestaat er documentatie, en kan iemand anders het maken als de vaste maker uitvalt? De vakantietest maakt dat concreet. Wat valt er stil als deze persoon drie weken onbereikbaar is? Is het antwoord “de managementrapportering”, dan hebt u uw eerste grote risico gevonden.

Dat is meteen ook key person risk: kennis die in één hoofd zit in plaats van in het systeem. Een investeerder die instapt, prikt daar bij een doorlichting feilloos op. Benoem dat risico zelf, voor iemand anders het doet. Hoe zo’n afhankelijkheid ontstaat en waaraan u ze herkent, staat uitgewerkt in de signalen dat een model onbeheersbaar wordt.

Master data: de stille foutenbron

Master data zijn de basisgegevens waarop alle rapportering steunt: klanten, artikels, projecten, kostenplaatsen. Denk aan dubbele klantrecords, artikels zonder categorie of projecten zonder type. Het lijkt administratie, maar het bepaalt rechtstreeks wat uw rapporten waard zijn.

Een omzetanalyse per klantsegment zegt niets als een groot deel van de klanten aan geen enkel segment hangt. Ook een margecijfer per productgroep klopt niet als nieuwe artikels standaard in “overige” belanden. Opkuisen hoeft in deze fase nog niet. U wilt vooral weten hoe proper de master data zijn, want dat bepaalt welke analyses u vandaag al kunt vertrouwen.

Dag 61 tot 90: leg vast en kies wat eerst beter moet

U kent nu het landschap en de belangrijkste knelpunten. In de derde fase maakt u er afspraken en een volgorde van.

Een definitielijst en een eigenaar per rapport

De kerncijfers gaan op een eenvoudige lijst: naam, definitie, bron, en wie eigenaar is van het rapport waarin het cijfer leeft. Houd dit licht, want voor een bedrijf van deze omvang volstaat eigenaarschap per rapport, zonder comités of beleidsdocumenten, met één persoon uit het finance team die de lijst beheert. Het doel is dat de discussie over wiens cijfer juist is stopt, en dat bij elke vraag duidelijk is wie het antwoord beheert.

Prioriteer op risico en beslissingswaarde

U kunt niet alles tegelijk verbeteren, en dat hoeft ook niet. Zet de knelpunten uit de tweede fase op een rij en weeg ze met twee vragen: wat gebeurt er als dit cijfer fout is of stilvalt, en hoe vaak beslist het bedrijf erop? Het werkboek waar de hele managementrapportering aan hangt, scoort hoog op allebei en komt dus eerst. Het rapport dat niemand leest, mag wachten of gewoon verdwijnen.

Zo vermijdt u de valkuil waar veel nieuwe CFO’s in lopen: maanden bouwen aan een perfecte rapportering, terwijl de directie intussen op dezelfde wankele cijfers verder beslist.

Maak er een businessverhaal van

Becijfer wat de huidige werkwijze kost: de uren handwerk per maand, hoe lang het duurt voor de cijfers bruikbaar zijn, de discussies die telkens terugkeren omdat twee rapporten elkaar tegenspreken. Daarmee wordt een technisch verhaal een businessverhaal, en dat is de taal waarin een CEO of een investeerder beslist.

Presenteer op dag negentig drie dingen: wat klopt en behouden blijft, waar de risico’s zitten, en wat in welke volgorde beter moet. Ook al is er dan nog niets herbouwd, een CFO die dat beeld op tafel legt heeft precies wat er na een kwartaal verwacht wordt.

Hoe u de verbetering zelf aanpakt, blijft een open vraag. Zonder eigen BI-team is de doorlichting op zich goed te doen. Het herbouwen van de basis eronder, bijvoorbeeld rapportering die rechtstreeks op uw ERP draait in plaats van op losse Excels, vraagt expertise die u maar af en toe nodig hebt. Een externe blik van iemand die finance en data combineert, versnelt bovendien de eerste twee fasen.

Wat u na 90 dagen in handen hebt

Wie deze fasering volgt, staat na een kwartaal met vier dingen die op dat moment meer waard zijn dan een afgewerkte rapportering:

1. een kaart van het rapporteringslandschap: welke rapporten bestaan, wie ze maakt en waar de cijfers vandaan komen;
2. een lijst kerncijfers met definitie, bron en een eigenaar per rapport;
3. een risicolijst: Excel-afhankelijkheid, key person risk en de staat van de master data;
4. een volgorde van wat eerst beter moet, met de reden erbij.

Grip betekent niet dat alles opgelost is. U weet na negentig dagen welke cijfers u kunt vertrouwen, welke nog niet, en u kunt dat helder uitleggen aan wie het vraagt. De verbetering zelf, van losse Excels naar betrouwbare stuurinformatie die automatisch klaarstaat, is de volgende stap.

Veelgestelde vragen

Moet ik de eerste 90 dagen alles laten zoals het is?

Nee. Kleine ingrepen die meteen duidelijkheid geven, zoals één definitie van marge afspreken voor de managementrapportering, kunt u meteen doen. Wat u beter uitstelt, is grootschalig herbouwen: een nieuw rapporteringsplatform of een volledig nieuwe KPI-set kiest u pas als u het landschap en de risico’s kent.

Wat verandert er als er een private-equity-investeerder is ingestapt?

Vooral het tempo en de lat. Een investeerder verwacht sneller een betrouwbaar cijferpakket en stelt scherpere vragen over definities en datakwaliteit. De fasering blijft dezelfde, maar de tweede fase weegt zwaarder: Excel-afhankelijkheid en key person risk komen bij een doorlichting gegarandeerd op tafel, dus brengt u ze beter zelf eerst in kaart.

Hoe vind ik snel de gevaarlijkste Excel-afhankelijkheid?

Vraag per kritiek rapport wie het kan maken als de vaste maker drie weken afwezig is. De rapporten waarbij maar één naam valt, vormen uw kortste risicolijst. Pas daarna kijkt u naar de techniek: koppelingen, manuele stappen en het ontbreken van documentatie.

Heb ik een BI-team nodig om grip te krijgen op de cijfers?

Nee. De doorlichting uit dit stappenplan is finance-werk: inventariseren, definities checken en risico’s benoemen. Voor het herbouwen van de basis eronder kunt u gericht externe expertise inschakelen. Het beheer nadien kan één persoon uit uw finance team aan.

Werkt deze aanpak ook in een dienstenbedrijf?

Ja, de fasering is dezelfde, alleen de kerncijfers verschillen. In een projectorganisatie draait het om bezetting, factureerbaarheid en marge per project in plaats van marge per order of leverbetrouwbaarheid. Net daar lopen definities vaak uiteen, dus de definitiecheck uit de tweede fase is er zo mogelijk nog belangrijker.

Volgende stap

Een nieuwe rol brengt genoeg prioriteiten mee. Wilt u de doorlichting van uw rapportering niet alleen doen, of uw eerste bevindingen naast een externe blik leggen? In een uur bekijken we samen waar uw cijfers vandaag staan en waar de snelste winst zit.

Plan een vrijblijvend gesprek.

Dennis Houthoofd, oprichter Beyond KPI. 25+ jaar ervaring in finance, data en AI voor Vlaamse KMO's. Meer over Dennis.